艾連盟新聞觀點 / 林志嬴（艾連盟創業加盟網總顧問）

在實務輔導過程中，經常與企業主討論「成本」這個老問題，卻發現即便身處同一個產業，不同連鎖體系之間的成本結構差異仍然極大。真正拉開獲利差距的，往往不是營收規模，而是對成本的理解深度與調整能力。

多數連鎖店的成本可歸納為四大項：房租、人事、進貨與雜支。不論是零售、餐飲或服務業，除了產業屬性略有差異外，其實都存在可參考的「標準成本區間」。當這四項成本的配置落在合理範圍內，利潤自然浮現；一旦失衡，即便營收看似亮眼，帳面結果仍可能十分吃緊。

從結構來看，房租與人事屬於偏固定成本，進貨與雜支則是高度變動成本。當整體成本率落在較低區間時，經營者擁有的利潤空間可能接近三成；反之，若成本率逼近上限，利潤往往只剩個位數。這也解釋了為什麼「一間店賺得比三間店多」並非悖論，而是成本管理能力的直接反映。

近年來，商圈消長與消費型態快速轉變，加上百貨與量販體系高度集中，實體零售仍占整體產值絕大多數。在餐飲結合零售的趨勢下，連鎖品牌由街邊轉進百貨商場已成主流，但這一步，往往也是成本結構劇烈變動的起點。

進入百貨體系後，房租不再是固定金額，而是與營收連動的變動成本。抽成制或保底抽成制，使得租金占比明顯拉高，經營者若仍以街邊店的成本邏輯看待商場店，極容易誤判獲利能力。

人事成本同樣需要重新計算。百貨型態的客流高度集中於假日，若排班仍採固定思維，不是造成人力閒置，就是在高峰時段錯失營收。對變形工時與彈性排班的熟悉程度，往往直接反映在營收效率上。

此外，許多企業容易忽略隱形成本的累積。配合商場動線與倉儲限制，可能需要額外設置周轉倉；物流時段受限，導致配送車次增加；跨區展店，也會拉高住宿與交通支出。這些看不見的成本，若未事先納入模型評估，將持續侵蝕利潤。

盈虧只是結果，真正的經營能力，體現在是否能隨環境變化即時調整成本結構。只看營收、不問成本，是連鎖經營最危險的盲點。當市場條件改變時，唯有動態成本管理，才能讓企業穩穩守住利潤底線。