在營銷學或管理學理論的研究中，我們經常會看到諸如“通用、豐田、可口可樂、NIKE、麥當勞”等等耳聞能詳的國際知名品牌，經濟達爾文主義會促使中小企業將大企業、大品牌定立為自己的標竿，而且他們享譽國內外的品牌知名度和影響力同時也能為學者們的論文論據增添幾分權威性；反之亦然，故此，對中小企業進行研究難免有所受到企業和學者的偏廢。

但是，我們需要質疑的是，僅占據企業總數不到1％的大型、特大型企業的某些成功經驗，或在此基礎上研究出來的一部分理論，是否也是能適應“占據企業總數99％的中小企業”的普遍規律？至少，從統計學選樣的角度來看，其結果更應該是否定的。

即便從經濟達爾文主義的角度出發，中小企業將大企業、大品牌定為標竿自有其道理，但是否也應該註意，這種標竿企業的標竿意義也是非常局限的，畢竟大企業、大品牌與中小企業之間在本質上存在著巨大差距，其表現在品牌、資金實力和融資能力、技術能力、人才資源、以及市場控制力等方面、甚至是全方位的明顯差距。

在實踐中，經過我們長期專註於對中小企業的研究，越來越多的研究結果表明，簡單地複製大企業、大品牌的成功營銷經驗和模式，或簡單運用現代營銷理論到中小企業的營銷實踐中，效果往往會差強人意。也就是說，中小企業的確需要摸索出一條與眾不同的營銷和營銷管理方法。這也是此中小企業研究系列的立意所歸，筆者寄希望拋磚引玉，以一種新的思維角度來激發讀者的靈感，同時也希望得到大家的支持與勉勵。

創業型企業的快速成長有賴於兩個方面，一是有利的外部市場和行業條件，一是內在的技術、人力等資源優勢，但是如何用企業內部有限的資源去把握“無限”（相對創業型企業的產能而言）市場需求，其間需要有合理的商業模式去嫁接。

一、中小企業更需要商業模式研究

曾經有雜誌組織評定最優商業模式的研究專題，向社會徵集商業模式案例，但在案例入圍標準中註明，“尚在創業期，或者剛剛渡過創業期的企業，其商業模式尚未定型，不在此次評選考慮範圍之內”。此言大概隱含兩個假設前提，第一，成熟企業的才有借鑒意義；其二，商業模式研究對於成熟企業才更有意義；筆者卻持有恰好相反的觀點：其一，中小企業更需要商業研究；其二，中小企業更需要研究適合自己的商業模式。

暫且不談兩個問題，我們先來看看不同的商業模式是如何給企業釋放出截然不同的生產力的。它能讓你對“商業模式研究對中小企業快速發展有非常積極的意義”這個命題有著基本的感性認識。

先來看看華氏公司的例子。

95年，華氏公司（化名）開發了漢字掃描識別軟體，其技術含量在當時可以說是絕無僅有，當時在考慮將技術產品化和商品化的時候，採取提供服務的商業模式，即只對客戶提供文字掃描識別的服務，而不是有形產品或軟體，主要定位在當地的報社和雜誌社，因為雜誌社需要把以前的報紙資料錄入電腦，靠人工輸入費時費力，當時需求很大，企業發展兩年後，人員規模迅速擴張到逾50人，而業務量卻不到600萬/年，如果要繼續成長，人員規模還要繼續擴大，如果還要考慮往市外或省外拓展，則需要大量資金租營業場所和裝修門面，還要購置大量的電腦，巨大的投入以及電腦技術日新月異變化的事實讓公司猶豫不決。

顯然，後來經過我們咨詢公司的建議，其商業模式的調整方式為：將原來的軟體分解為掃描和漢化兩部分，其中掃描錄入部分需要大量人力，公司將這部分免費送給那些待業在家，且有電腦的社會閑散勞動人員，吸納這些人員作為彈性工作制員工，他們只需完成錄入的動作，將錄入好的電子文檔交給公司，再由公司通過另外一半的識別軟體進行格式轉換，公司此時只需兩個人就夠了，其中一個人操作軟體，另外一人負責做好工作人員的業務管理和考核。

這樣，不僅解決了公司人員與業績成比例增長的矛盾，還整合了社會的人力物力資源，同時人力資源成本也相對降低了；同時這些員工不僅可以是生產員工，也可以是銷售人員，對於華氏公司來說，銷售隊伍也大大強化了；而且市場有什麼變化，公司也容易靈活應對。

我們再來看看海城（化名）企業的案例。

海城的主打產品是智能防盜電子系統，這種電子防盜器主要是用來替代傳統的“防盜網”和“防盜門”的產品，產品技術含量高，附加值也高，在經營這種產品的時候， 海城在銷售方式上採取自營直銷的方式，通過大量宣傳推廣來激發市場，另外這種產品也因為需要安裝調試，故海城特意培養一支專業的安裝服務隊伍，這便是海城商業模式的基本雛形。

當我們問及其經營狀況的時候，海城的老闆卻感嘆市場的確是很大，但是自己卻感覺駕馭不了，主要是銷售和安裝隊伍的擴張不能跟上市場發展的需要，另外企業的資金越來越緊張，企業越發展感覺壓力越大。

在訪談中獲悉，公司產品都需要專業安裝人員，但是產品的售價一般只有三、五百元，粗略計算一下，一旦海城的年營業收入突破一個億，根據工作量倒推，海城至少需要700至1000名安裝服務人員，而且僅管理安裝員工的管理人員也要配置約50人以上，一旦流動率高，其招聘培訓成本也是一筆巨大開支。

這種人員規模與市場成長之間的線性關係無疑是給成長型企業埋下了一個定時炸彈。

從財務的角度來看，這種人工成本是固定成本，固定成本攀高意味著企業的盈虧平衡點更高，也就是說，市場雖然成長了，但是企業很難獲得相當的規模效應；而且，一旦經營不太景氣，這種高額的固定成本容易讓公司更快陷入經營的困頓

再從戰略的角度來看，企業的大部分資源集中在人力資源要素上，很順其自然的邏輯是，企業註定會決定企業會將服務質量的提升作為重點工作來抓，畢竟，如果公司在服務上不能提升，也是一種資源浪費，不言而喻，這種無奈讓企業的戰略選擇形成了一定的路徑依賴。對於海城的防盜系統而言，無疑技術含量應該是其核心競爭力的源動力，而不應該是服務，原因太簡單了，消費者需要的不是安裝時對服務態度的滿意，而更在意安裝後的防盜效果。

對於這種情況，前車之鑒，屢見不鮮。令人熟知的紅桃K集團也是比較典型的例子，紅桃K曾經紅極一時，今天卻幾近銷聲匿跡，當時紅桃K的內部逐漸摸索出一種市場擴張的模式，即業務員只需一天賣不到一盒，就能自己養活自己，公司將之轉變為基本的銷售政策，便大張旗鼓擴大銷售隊伍。

其銷售額也曾一度達到17億，人員達到幾萬人，巨大的營銷團隊，對於企業的管理控制是一個巨大的挑戰。

果不其然，正如上面分析的那樣，當紅桃K的市場成長物極必反時，銷售稍有下滑，就引起資金鏈的緊繃，廣告宣傳削減，銷售再下滑，資金鏈再繃緊，這種惡性迴圈一下子將企業的銷售拉下來，慘淡的境況導致營銷團隊士氣低沉，流動率驟然攀升，平時管理失控所致的問題隨之都浮出水來，熟悉紅桃K內幕的人都知道，在其內部，曾經有一個近百人的部門，專門負責處理公司與營銷人員之間的勞動糾紛和各種違規違紀問題的處理。

鑒於此，海城接受了一個簡單的建議，取消安裝服務，取而代之的是，編製一本傻瓜式的《安裝使用說明書》，通過程式化、標準化的安裝和調試操作規範，替代專業的安裝人員；

另外，鑒於中小企業在成長過程中常常因為要擴大產能、增加研發資金、擴編隊伍等，相比成熟企業更加需要資金的現實，我們建議海城在前期銷售模式上以代理為主，強化協銷，既可以快速回籠資金，又可以整合社會資源，比單打獨鬥占領市場的速度就要快得多。

而且，海城可以騰出精力來專註於品牌營銷和技術研發，也就自然抓住了價值鏈條上的關鍵環節，確保了海城具備整合價值鏈條的發牌權。

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