創業到一個階段，比的不是個人的能力有多強，而是整個團隊的協作能力與每個人的基本能力有多強，執行力有多快，能多快把一件任務溝通到有共識，有方向，有步驟，然後分工下去快速執行，檢討，修正。

這是一個流程：

進任務→溝通（上與下，部門與部門）→確立共識與方向→任務分配→快速執行→產生結果→進行檢討與修正。

這流程其實沒什麼，但難的是領導者與各階的主管能夠快速的凝聚共識，然後執行當中遇到問題不是責怪，而是共同協調出一個解決辦法，然後有人願意承擔的讓任務做的更好。

這當中考驗的是：

團隊決策機制，權與責的劃分。尤其是股東制的團隊，沒有什麼一樣大的事，就算共同創辦也要確立每個人的職稱、職權、決策權這些事，因為無論對與錯，只要兩人以上就會有意見相左的時候，當意見無法取得共事的時候，就是用職權決策的時候，這部分的智慧就是『領導能力』，能夠取得共識都沒有太大的問題，但團隊必須建立出一套『無法取得共識』時的決策方式，然後在每一次決策中將職權建立的更明確，才有辦法真正有效的『授權』。

共同創辦人的溝通是一件非常重要的事，公司許多的問題會來自共同創辦人無法做『有效』的溝通。何謂『有效』，就是意見不合時快速凝聚共識或者決策的方式，這部分共同創辦人要修煉的是『領導』與『被領導』。

不要因為掛了太高的位階或者以為自己是共同創辦人就以為自己最大而不願被領導，我對領導的體悟是：『當你願意被領導時，才能真正的領導他人』。

有時，甚至與中階主管或基層主管共事時，如果是他的職權範圍，就算是創辦人或最高領導者，還是需要配合這些基層主管，不能因為自己職稱大就去干擾或者掌控，這是很需要練習的，尤其當公司還不大時，團隊組織還不健全時，創辦人很難高高在上的只是做決策工作，有時就是需要下場跟夥伴一起共事，這是很需要調整的心態與狀況，如果調整不好，就會發生許多微型或中小企業發生的階段卡關問題，因為領導問題導致組織無法擴大，人員流動快，這是領導者本身自己要檢討的，不是員工的問題。

另一個部分是要去建立『文化』，文化談起來容易，但怎麼做？一個組織或團隊或公司，文化的產生跟領導者（創辦人）有著100％的關係，也就是創辦人的性格與思維決定了公司的文化，尤其在小的時候，所以自己本身要先很清楚自己『要的是什麼』『不要的是什麼』，經過多次的琢磨思維，然後塞選要與不要，才會讓這些要與不要進入制度與要求當中，當這些制度與要求被建立起來後會形成一種『無形的氛圍』，那就是一種『文化』。

文化的產生有很大的好處是當任何人進入到公司就會感受到一種無形的池廠與感覺，尤其是新進員工，他會慢慢的去成為公司想要他成為的人，因為『環境』就是這樣，如果他不適應會自己離開，留下的會變成公司想要的人。

文化就是為了創造環境，這環境是『劣幣驅逐良幣』還是『良幣影響劣幣』都是文化所造，文化的源頭是領導人（創辦人），所以當你一直覺得公司人有問題，其實通常都會是領導者自己的問題較多。

好的文化才有辦法吸才、留才，但文化需要時間養成，所以談之容易，真正要形成是沒那麼快的，但當領導者有這樣的思維與方向，才有可能真正一步步地去建立起所想要的文化面。

要成就一個企業不只是個人能力的問題，到了一個階段是整個團隊的問題，但不變的是，領導者（創辦人）的心態與思維會決定整個公司的走向，如果發現自己在某一個區塊的弱勢，請承認自己的弱點，找更適合的人來做會比硬著頭皮自己做的好，放下權力慾望，把公司擺在第一，唯有這樣，才有辦法走出一個大格局。

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